Выгорание — это состояние длительного стресса, которое приводит к потере энергии, мотивации, иногда — здоровья. Часто в качестве решений предлагается терапия или коучинг, практики mindfullness, например, работа с дыханием или медитации, поиск собственных смыслов, энергии или мотивации. Но индивидуальные признаки выгорания, особенно если они массовые в компании, чаще всего являются симптомом, а сама болезнь — нездоровые отношения в организации.

Я работаю в реляционном гештальт-подходе, где личность рассматривается не только как самостоятельная единица, но и в связке с другими людьми и с общим контекстом. Мы не можем рассматривать проблему сотрудника или менеджера отдельно, не анализируя, как он взаимодействует с более широким полем.

Диагностику можно осуществить как внутренними силами компании, так и с помощью внешнего консультанта. У каждого способа есть плюсы и минусы. Например, к внешним консультантам чаще может быть больше доверия как к экспертам, но стоимость их услуг выше. Внутренним сложнее посмотреть на ситуацию со стороны, но они хорошо знают предысторию компании и тонкости взаимодействия изнутри.

Существует много опросов, которые помогают понять проблему, и они, как правило, показывают конкретные поведенческие признаки, уже заложенные в опросы. Количественные исследования помогают понять масштаб проблемы, но, как правило, для ее решения совсем непригодны, потому что не указывают на настоящую проблему и не демонстрируют скрытую и неозвученную динамику в компаниях.

Анализ любых дисфункциональных динамик в компании похож на айсберг, где есть видимая часть и часть, которая скрыта под водой, и эти части — то, что компанией осознается и проговаривается, и то, что не осознается и не проговаривается людьми, но очень ощущается в поле компании.

Осознаваемой динамикой можно назвать все, что люди озвучивают на сессиях и проговаривают между собой, запрос заказчика, ожидания людей, когда они приходят на коучинговую группу. Неосознаваемые причины поймать гораздо сложнее. Например, их можно заметить в том, как происходит взаимодействие заказчика со мной как с исполнителем, как выстраиваются эти отношения. Мы можем почувствовать неозвученные ожидания команды перед сессией и наблюдать, как члены команды себя ведут, а не только то, что они говорят. И здесь задача консультанта — анализировать рационально, но и при этом доверять своим ощущениям, замечать невидимое. Дальше я покажу, как это выглядит, на примере.

Мне кажется, то, как взаимодействие становится дисфункциональным, можно почувствовать не только в коммуникации с «тем самым токсичным менеджером», но и в любой коммуникации в компании, например, заказчика со мной, как с провайдером услуг.

Моя изначальная задача — еще до анализа ситуации глазами сотрудников очень хорошо отмечать, как выстраивает со мной взаимодействие заказчик.

У меня был кейс, когда меня позвали работать над проблемой выгорания в компании. После отправки коммерческого предложения заказчик урезал объем оказываемых услуг, сославшись на нехватку бюджета и времени, после чего мы начали работать. Параллельно компания наняла еще одного консультанта по тому же запросу, о чем мне не сообщили, я об этом узнала случайно. Работу с другим консультантом они объяснили тем, что хотят попробовать разные подходы и сравнить их эффективность.