В работе с комьюнити или организациями я часто фасилитирую создание знания, именно практического знания, которое рождается из опыта группы людей. Это происходит, когда в комьюнити практики специалисты с разным опытом пытаются найти общее решение проблемы. Или когда организация приходит к масштабированию и на основе существующего и неструктурированного опыта строит систему. В подобных задачах всегда возникает вопрос – что из опыта, действий “по-наитию” и интуитивного принятия решений можно извлечь и передать другим. Тема неявного, персонального знания интересует меня давно (и как организационного практика, и как терапевта), и в статье я поделюсь существующими подходами и своими мыслями.
Неявное знание и исследующие его люди
Любая модель создания знания начинает с того, что есть неявное, имплицитное, скрытое (tacit) знание, и оно переводится в явное (explicit). Понятие неявного знания ввел Michael Polanyi, он еще называл его персональным, т.е. знаниями и навыками, которые интегрированы в опыт человека, контекст или телесный опыт, что усложняет их распознавание и передачу.
Если уж мы говорим о персональном знании, то буду дополнять повествование кусочком контекста самих ученых, о которых пишу. Полани родился в 1891 году в Будапеште, позже эмигрировал в Германию и Англию, был ученым в области химии, экономики и философии. Свою лекцию про неявное знание в Йеле (можно послушать аудиозапись, как привет из 62 года) он начинает с описания спора с Бухариным, когда посещал СССР. Тот рассказал ему про плановую экономику и пятилетнее планирование научной деятельности. Полани выступал за свободный порядок в науке и говорил, что централизованное вмешательство противоречит самой сути научной деятельности и созданию знания.
“Мы знаем больше, чем можем сказать”, говорил Полани, приводя пример распознавания лиц – мы можем запомнить лицо преступника, но не суметь описать его словами. Тогда у полиции есть процедура создания фоторобота, и сама эта процедура, по сути, коммуникация. Неявное знание может быть переведено в явное только через диалог и доверие.
Основываясь на работах Полани, было создано несколько моделей. Японский ученый Ikujiro Nonaka описал модель SECI (социализация - экстернализация - комбинация - интернализация). Я давала эту модель на курсах про построение сообществ и образовательной среды.
Основываясь на работах Полани, было создано несколько моделей. Японский ученый Ikujiro Nonaka описал модель SECI (социализация - экстернализация - комбинация - интернализация). Я давала эту модель на курсах про построение сообществ и образовательной среды.
Контекст Нонака: родился в Японии в 1936 году и развивался в менеджменте, работал в Fuji, застал японское экономическое чудо, потом эмигрировал в США и там занимался научной деятельностью в бизнес-администрировании.
Эта модель стала популярна в корпорациях. Для создания знания по модели SECI нам нужно организованное наблюдение и диалог, далее его концептуализация, и пр. В модель также заложены стандартные консалтинговые практики, например, интервьюирование. Но ее критиковал Dave Snowden, говоря, что в модели потерян контекстный фактор знания. “Knowledge is known only if it is needed to be known. It is contextually triggered by the need”, пишет он.
Эту модель критиковал Dave Snowden, потому что в ней потеряны несколько важных моментов. Он говорит, что “Knowledge is known only if it is needed to be known. It is contextually triggered by the need”.
Эту модель критиковал Dave Snowden, потому что в ней потеряны несколько важных моментов. Он говорит, что “Knowledge is known only if it is needed to be known. It is contextually triggered by the need”.
Контекст Сноудена: он родился в Уэльсе в 1956, долго работал как раз в knowledge management в IBM, а сейчас больше занимается complexity theories и sense-making в компаниях, основав Cynefin.
То есть понимание, как ты на самом деле действуешь, появляется не когда рассказываешь консультанту в интервью про, например, принятие стратегических решений, а в момент, когда в этом стратегическом решении появляется потребность. Невозможно полностью отделить носителя знания и его навыки и таланты, контекст, образ мышления от того, что потом становится явным знанием. Кстати, поэтому большинство курсов от экспертов и книги «10 шагов успеха» могут быть неэффективными.
Меня все эти размышления захватывают, потому что это и мой путь перехода от механистического подхода к развитию к сложному и живому. Это напоминает попытки объездить лошадь (fun fact: у меня был такой опыт) неявного знания, сделать его структурным и подчинить своей воле, а оно все еще не поддается.
Мэппинг знания в организации: модель ASHEN Дейва Сноудена
Сноуден придумал свои инструменты organic knowledge management и метод ASHEN, который можно использовать как способ мэппинга знаний в организации или комьюнити. Попробую его объяснить на примере.
Предположим, правительство Португалии решило улучшить способы работы со штормами и собрать практики, которые уже используются людьми в разных уголках страны. (Кстати, шторм тут называется depressão, а каждый шторм получает имя по алфавиту. Имена даются для привлечения большего внимания людей: Депрессау Леонардо, согласитесь, звучит мощнее, чем просто "надвигающийся циклон")
Чтобы картировать знания и учитывать контекст и персональный опыт, можно начать собирать:
Чтобы картировать знания и учитывать контекст и персональный опыт, можно начать собирать:
- Artefacts / Артефакты — это естественно возникающие объекты в ходе работы: все описанные процессы, протоколы встреч, доски мозговых штурмов, потрепанные листочки из блокнота, где Жуао (человек с практическим опытом в задаче) записал, что он собирается использовать для укрепления своего дома перед штормом. Все это может быть очень важным.
- Skills / Навыки — компетенции или способности, необходимые для решения задач. Их можно реплицировать, передать и обучить другим специалистам. Тут мы смотрим на то, как городские управляющие коммуницируют об опасности жителям, ведут подготовительные работы и пр.
- Heuristics / Эвристики — какие артикулированные или неартикулированные правила принятия решений, когда у нас нет времени на подробный анализ? Надвигается шторм, и у Жуао нет времени на долгое принятие решений, что он делает? Доверяет кому-то, кого считает компетентным? Интуитивно, выкуривая сигарету в тишине, выбирает первое, что приходит в голову? Собирает ближайших людей решать вместе в 10-минутной дискуссии? Звонит другу Хосе из Валенсии?
- Experience/ Опыт — какой опыт необходим для решения задачи? Это знание, которое возникает из непосредственного наблюдения или участия в событиях. У Сноудена, например, описан случай, когда при анализе опыта успешных финансистов выяснилось, что все они проходили через опыт банкротства компании на предыдущем месте работы. Это самый ценный и одновременно самый трудный для фиксации вид неявного знания в организации, так как опыт может быть как индивидуальным, так и коллективным, и повторить его не всегда возможно.
- Natural Talent / Естественные таланты — это невоспроизводимый (или только отчасти) талант человека, который несет это знание. Предположим, Жуао — нейроотличный и при анализе факторов замечает такие паттерны, которые никто другой не может увидеть, потому что они не поддаются привычной логике. Таланты мы не можем распространить в компании, но их все равно надо картировать, чтобы понимать, что влияет на решение задачи, и не требовать от остальных подобного таланта, если это невозможно.
ASHEN – это способ структурировать знание в компании или комьюнити, но для описания некоторых элементов нам нужны способы “проявления” персонального знания человека или группы. В своей практике я чаще всего обращаюсь к двум из них. Персональное знание может проявиться через истории и личный нарратив, и через внимание к чувственному и телесному опыту.
Проявление знания через истории и телесное осознавание
1. Сторителлинг
У Сноудена есть упражнения на “извлечение” неявного знания, в которых участники рассказывают истории. Через сторителлинг мы можем нащупать, как на самом деле принимаем решения, реальные причинно-следственные связи.
Я помогаю клиенту на основе пары последних лет работы компании создать модель действий и принципов, которую можно мультиплицировать. На встрече мы пытаемся осмыслить кусочек прошлого опыта и процессов, находимся в тупике, честно говоря, ничего не сходится. И тут в разговор подключается история, которая меняет ход разговора и иллюстрирует решение, давно забытое в команде.
Это не классическая ретроспектива или сессии lessons learned, так как в них участники уже в процессе рассказа анализируют, что сделали правильно и неправильно, и (чаще неосознанно) подменяют события и причинно-следственные связи в зависимости от оцениваемого результата. Получается, что лучшее управление знаниями, — это отправиться гулять с коллегами и травить байки рассказывать друг другу истории из жизни.
2. Телесное знание
В том, что описывает Сноуден мне лично не хватает телесного знания. А Полани пишет, что персональное знание неразделимо с телом, но дальше непонятно, как с ним работать. Тут, ликуя, подключаюсь я как соматический терапевт и мой опыт в гештальт-консультировании.
У клиента есть некоторое физическое ощущение или микро-движение, которое он часто даже еще не ощущает. Я помогаю обратить туда внимание или усилить движение, чтобы ощущение стало отчетливее, говорю, что резонирует во мне, мы вместе находим язык этого движения и его значение.
Здесь работа с внутренним знанием требует коммуникации и особого качества контакта, когда внимание обоих может быть направлено не только к словам, но и к телу. Там еще есть много фундаментальных деталей, например, должно быть не стыдно заметить тело, есть желание выдержать неопределенность незнания. В работе с группами так тоже можно работать, например, через холистическое исследование среды, включающее в себя внимание к собственному телесному опыту.
У Сноудена есть упражнения на “извлечение” неявного знания, в которых участники рассказывают истории. Через сторителлинг мы можем нащупать, как на самом деле принимаем решения, реальные причинно-следственные связи.
Я помогаю клиенту на основе пары последних лет работы компании создать модель действий и принципов, которую можно мультиплицировать. На встрече мы пытаемся осмыслить кусочек прошлого опыта и процессов, находимся в тупике, честно говоря, ничего не сходится. И тут в разговор подключается история, которая меняет ход разговора и иллюстрирует решение, давно забытое в команде.
Это не классическая ретроспектива или сессии lessons learned, так как в них участники уже в процессе рассказа анализируют, что сделали правильно и неправильно, и (чаще неосознанно) подменяют события и причинно-следственные связи в зависимости от оцениваемого результата. Получается, что лучшее управление знаниями, — это отправиться гулять с коллегами и травить байки рассказывать друг другу истории из жизни.
2. Телесное знание
В том, что описывает Сноуден мне лично не хватает телесного знания. А Полани пишет, что персональное знание неразделимо с телом, но дальше непонятно, как с ним работать. Тут, ликуя, подключаюсь я как соматический терапевт и мой опыт в гештальт-консультировании.
У клиента есть некоторое физическое ощущение или микро-движение, которое он часто даже еще не ощущает. Я помогаю обратить туда внимание или усилить движение, чтобы ощущение стало отчетливее, говорю, что резонирует во мне, мы вместе находим язык этого движения и его значение.
Здесь работа с внутренним знанием требует коммуникации и особого качества контакта, когда внимание обоих может быть направлено не только к словам, но и к телу. Там еще есть много фундаментальных деталей, например, должно быть не стыдно заметить тело, есть желание выдержать неопределенность незнания. В работе с группами так тоже можно работать, например, через холистическое исследование среды, включающее в себя внимание к собственному телесному опыту.
В заключении хочу заметить, что работа с неявным знанием гораздо сложнее и объемнее, чем просто попросить людей обменяться опытом, но она становится захватывающим процессом, полным открытий для обоих, терапевта/фасилитатора и клиента/организации. Когда внутреннее и интуитивное становится явным, этот момент встречи чувствуется как инсайт, как aha-moment, – клиент в терапии чувствует облегчение, прояснение, в работе с группой – ощущение открытия и единения – “ах вот что мы на самом деле делаем!”. Эти процессы не автоматизируются и не передаются ИИ, и с ростом технологий я вижу, что растет необходимость в развитии этого, “человеческого” направления управления знаниями.
Используемые материалы:
1. Snowden, David J. (2000c) The ASHEN model: an enabler of action
Knowledge Management 3 (7)
2. Snowden, David J. (2000c) Knowledge elicitation: indirect knowledge discovery
Knowledge Management 3 (10)
3. Snowden, David J. (2000c) Story circles and heuristic-based interventions
Knowledge Management 3 (10)
4. Polanyi, Michael (1966) The Tacit Dimension University of Chicago Press Аудиозапись Terry Lectures, Yale, 1962
5. Nonaka, Ikujiro (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science 5 (1): 14–37
